FICHE SIGNALETIQUE

PRINCIPAUX DEFIS DU PROJET

Pour répondre aux immenses défis de développement du Niger et renforcer la stabilité sociopolitique, les autorités ont mis en œuvre le Plan de développement économique et social (PDES) afin de combler les lacunes dans la prestation de services, améliorer les résultats en matière de développement et rétablir la confiance des citoyens en l’État. Les initiatives visant à renforcer la capacité du secteur public ont été accompagnées par des programmes sectoriels élaborés dans le cadre du PDES à travers lequel il a été identifié cinq axes :

1. Consolidation de la crédibilité et de l’efficacité des Institutions publiques ;

2. Création des conditions d’un développement durable, équilibré et inclusif ;

3. Sécurité alimentaire et développement agricole durable ;

4. Economie compétitive et diversifiée pour une croissance accélérée et inclusive ;

5. Promotion du développement social.

Aussi, pour atteindre l’objectif d’une croissance annuelle de 8 à 10 % inscrite dans le PDES, le gouvernement a reconnu la nécessité d’une part, d’exécuter rapidement et efficacement des investissements publics de grande envergure dans les secteurs économiques prioritaires, notamment celui de l’agriculture et d’autre part, d’améliorer de façon tangible la prestation de services, en particulier dans les secteurs de la santé et de l’éducation une priorité.

La signature le 29 avril 2014 entre le Niger et l’Association Internationale pour le Développement (IDA) de l’Accord financement du Projet de renforcement des Capacités du Secteur Public pour la Prestation des Services (PCDS), procédait de la volonté du Gouvernement à renforcer les capacités et à améliorer les performances du secteur public en vue d’une meilleure prestation des services publics.

Afin d’améliorer la performance du projet et tenir compte des priorités du moment, les deux parties ont convenu de restructurer le projet. Le projet restructuré a reçu l’approbation du Conseil d’administration de l’IDA le 14 novembre 2016 et l’accord de financement a été signé le 13 décembre 2016 au Niger.

Il est aligné autour des réformes stratégiques portées par le gouvernement, notamment celles devant permettre de relever les défis liés à :

• de l’opérationnalisation de la LoLF : Finalisation des CDMT sectoriels et passage au budget programme ;
• de l’amélioration/réforme de la gestion des ressources humaines de l’Etat ;
• de l’approche intégrée du renforcement des capacités ;
• de l’approche intégrée pour l’informatisation des systèmes de gestion de l’Etat ;
• de la gestion du changement ;
• de l’efficacité de la passation des marchés ;
• de l’évaluation des politiques publiques.

3.1. Objectifs du projet
L’Objectif de Développement du Projet (ODP) est de renforcer la gestion des finances publiques et des ressources humaines en vue d’améliorer la capacité de prestation des services publics.
Plus spécifiquement, le projet vise à : i) Amélioration la gestion des ressources humaines, ii) renforcer la gestion des finances publiques, iii) promouvoir la gestion du changement dans les services publics.
3.2. Composantes du projet
Le PCDS est mis en œuvre à travers trois (3) composantes suivantes :
3.2.1. Composante 1 : Amélioration de la Gestion des Ressources Humaines de l’Etat et de la solde
L'objectif de la composante est d’accompagner l’administration dans la mise en place d’un système de gestion des ressources humaines de l’État afin d’adapter leurs connaissances et compétences aux exigences de la LOLF et de la gestion axée sur les résultats. Les actions prioritaires pour la mise en œuvre de la composante sont :
• La modernisation de la gestion des ressources humaines et la mise en place d’un système intégré de gestion des ressources humaines de l’État ;
• Le recensement biométrique des agents du secteur public ;
• La mise en œuvre des systèmes de motivation/incitation (Initiatives incitation) pilotes afin d’améliorer le déploiement du personnel local dans les secteurs ciblés ;
• La formation des agents du secteur public à travers une approche intégrée de la formation ;
• L’amélioration et la consolidation des processus de gestion des performances dans certains services et directions pilotes.

Les résultats attendus à la fin du Projet s’inscrit sur 5 dimensions présentées dans la figure ci-après

3.2.2. Composante 2 : Amélioration de la Gestion des finances publiques.
L’objectif de la composante est de renforcer et améliorer la Gestion des finances publiques. Elle est mise en œuvre à travers les actions prioritaires suivantes :
• La Planification et les nouvelles procédures budgétaires (LOLF) visant la mise en place et l’opérationnalisation des budgets programmes, les Documents de Programmation Pluriannuelle des Dépenses (DPPD) et le Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelles (DEPBEP) conformément à la Loi Organique relative aux lois des Finances et les directives de l’UMEOA ;
• L’amélioration et le renforcement du processus de sélection, d’exécution et du contrôle en matière de passation de marchés publics afin d’améliorer les compétences de l’administration dans l’exécution des budgets d’investissement public ;
• La mise en place d’une méthodologie type d’analyse socio-économique et environnementale et d’un tableau de bord pour la sélection et le suivi des investissements publics visant à rendre opérationnel le décret récemment adopté relatif à la Gestion des investissements Publics (GIP), y compris la préparation des directives détaillées et l’élaboration d’outils de gestion de la GIP ;
• Le renforcement de l’administration fiscale et l’amélioration de la mobilisation des recettes fiscales à travers la mise en œuvre de certaines réformes, notamment i) les réformes fiscales et douanières, ii) l’opérationnalisation d’une Unité de réforme fiscale de la Direction Générale des Impôts ; iii) le renforcement du système de TVA incluant l’opérationnalisation du système de remboursement de la TVA ;
• La rationalisation et l’amélioration de la gestion de la trésorerie, des systèmes de paiement du Trésor, de la comptabilité, du contrôle et de la supervision.

Les résultats attendus à la fin du Projet s’inscrit sur 5 dimensions comme le montre la figure ci-après

3.2.3. Composante 3 : Gestion de changement, innovation, coordination et suivi-évaluation
L’objectif de cette composante est d’accompagner les processus d’amélioration de la prestation de services. Elle vise notamment :
• la modernisation du système d’information et de suivi-évaluation afin d’améliorer le processus de planification et de prise de décisions,
• la mise en place des programmes de formation initiale et continue adaptés aux besoins des secteurs tout en accompagnant les programmes de réforme en cours,
• la vulgarisation des principes et valeurs liés à la gestion des changements et leadership,
• la mise en place de standard de service, de la transparence et de la redevabilité sociale.

Les résultats attendus à la fin du Projet s’inscrit sur 5 dimensions comme le montre la figure ci-après :

Le coût global du Projet est de quarante millions (40.000.000) USD, estimé à 21 milliards de FCFA, entièrement financé par l’Association Internationale au Développement (IDA) sous forme de Don. La répartition du financement par composante est la suivante :

• Composante 1 : 7,902 de Milliards de F CFA, soit 37,73%;
• Composante 2 : 6, 627 Milliards de F CFA, soit 31,64% ;
• Composante 3 : 6,414 296 Milliards de F CFA, soit 30,63%.

GROUPE CIBLE BENEFICIAIRE DU PROJET

Les bénéficiaires du projet sont :

D’une part, les ministères et institutions de l’Etat que sont :

• le Ministère des Finances (MF) ; le Ministère du Plan (MP) ;
• le Ministère de la Fonction Publique et de la Réforme Administrative (MFP/RA) ;
• le Ministère de la Santé Publique (MSP) ;
• le Ministère de l’Education Primaire, de l’Alphabétisation, de la Promotion des Langues Nationales et de l’Education Civique (MEP/A/PLN/EC) ;
• Ministère des Enseignement Secondaires (MES) ;
• le Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche et de l’Innovation (MES/R/I) ;
• le Haut-Commissariat à l’Informatique et aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (HC/INTIC) ;
• le Haut-Commissariat à la Modernisation de l’Etat (HCME) ;
• l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature (ENAM) ;
• la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG) et la Cellule d’Analyse, de Prospective et d’Evaluation de l’Action Gouvernementale (CAPEG).

D’autre part, La population qui bénéficiera indirectement de l’amélioration des résultats de la prestation de services induits par le projet.

VI. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE DU PROJET
6.1. Approche du Projet
L’approche adoptée est de type « financement de projet d’investissement (IPF) » dont le mécanisme de mise en œuvre est une combinaison de financement qui offre d’autre part, une assistance technique sous forme d’un financement classique de projet d’investissement et introduit d’une part, le concept de financement basé sur les résultats atteints(décaissement lié à l’atteinte d’indicateurs de performance convenus). Le seul Indicateur lié au décaissement (DLI) est rattaché au résultat attendu de la réforme de l’administration fiscale.

Le principe de gestion est basé sur les performances. Elle fait recours, d’une part, à des assistances techniques (consultants/coach, bureaux d’études, cabinets, etc.) sur des bases contractuelles et d’autre part, aux homologues des ministères sectoriels et à l’équipe de résultats de la Direction Générale de Impôts dite Cellule de réformes de la DGI.
6.2. Gouvernance du Projet
La gestion, la coordination et le Suivi-Evaluation du Projet sont assurées par une Unité de Coordination du Projet (UCP/PCDS)sous la tutelle du Secrétariat Général du Ministère des Finances. Ce rattachement institutionnel présente l’avantage d’une connexion opérationnelle directe du projet avec l’ensemble des directions techniques du ministère des finances, particulièrement celles en charge des réformes, du budget, des marchés publics, ainsi que les régies financières.
Deux (02) autres organes de mise en œuvre régissent le PCDS :
¬ Un Comité de pilotage qui assure la supervision générale du PCDS. Ce comité, présidé par le Ministre des Finances ou son représentant a pour mission de définir les orientations et les directives de mise en œuvre et de veiller à l’atteinte des objectifs du PCDS.

¬ Une Équipe de résultats notamment la Cellule de la réforme à la Direction Générale des Impôts (DGI), responsable de la mise en œuvre du financement basé sur les résultats.

En outre, le projet dispose d’une équipe d’homologues techniques notamment les DEP des Ministère cibles du projet. Ces homologues servent d’interface avec l’Unité de Coordination du Projet en vue de faciliter la communication, l’élaboration et l’exécution des plans d’actions annuels et la fourniture des informations requises pour renseigner les indicateurs du cadre de mesure de résultats.

VII. RESULTATS ATTENDUS
Le cadre de mesure des résultats du projet est organisé autour de 5 indicateurs de développement et 12 indicateurs intermédiaires (Ci joint).
Les indicateurs de l’objectif de développement visent à mesurer les progrès dans les domaines clés des réformes de l’administration : La réforme de la gestion des finances publiques et transparence budgétaire, la modernisation de la Gestion des Ressources humaines, les réformes fiscales et douanières, l’intégration et la mutualisation des systèmes d’information, etc.
Les indicateurs intermédiaires liés aux trois composantes du projet sont pour la plupart des indicateurs de processus étalés sur la durée de vie du projet. Parmi ces indicateurs, il est retenu un seul indicateur lié au décaissement (DLI), rattaché au résultat relatif à la réforme de l’administration fiscale. Ainsi, les dépenses éligibles seront remboursées sous réserve de l’atteinte de l’objectif lié à l’efficacité de la TVA.

¹UDM : Unité de mesure ; % pourcentage ; N : Nombre ; P : Processus, n.a. non applicable
²Système intégré de gestion des ressources humaines de l’état (SIGRHE)
³MF : Ministère des Finances, MFP/RA : Ministère de la fonction publique et de la réforme administrative, Education : enseignement de base, secondaire et supérieur

⁴Dont Guides méthodologique DEPBEP et DPPD harmonisés adoptés